砍成本从何处“下刀”
2012-08-08 14:41:25 作者:sales10 来源: 浏览次数:0 文字大小:【】【】【

 在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈,投资必须投在瓶颈,投在别的地方都是浪费

  立春了,也就意味着冬去春来了,可市场的春天还远远没有到来。企业要熬过冬天,还得像个当家主妇一样,需要精打细算节衣缩食过日子。于是,“砍成本”成了企业老板们心里时时惦念、嘴边天天挂着的词儿。但是,“砍成本”是否就是单纯地“

  减费用”?企业成本管理的核心是什么?《新智囊》就此采访了中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师韩永生。

  错误的参照系导致成本管理存在误区

  《新智囊》:随着全球金融危机的深入,现金流成了企业最关注的环节。为了最大程度地保证现金流的顺畅,安然过冬,几乎每个企业都在谈成本,谈砍成本,您怎么看待“砍成本”这一概念?

  韩永生:我对成本的定义,是企业为了赚钱而必须花的钱,所以在我看来真正的成本是不能砍的,因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱,关键是看花了钱后能带来多少利润,大家都在说砍成本,但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降,那就不要砍。

  《新智囊》:如此看来,“砍成本”不能简单地认为就是一刀切地“减费用”。但是由于各个企业对“成本”的理解不一样,是否就会带来成本管理上的偏差?企业的成本管理是否存在误区?

  韩永生:的确,现在很多企业在成本管理上是存在误区的。企业是一个系统,包括生产、包装、销售等多个环节,系统的产出值等于产出最小的那个环节,也就是企业的瓶颈。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈,把费用分摊到各个环节,把不该降的成本降掉,就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观,逻辑观来代替经验观,产出观来代替成本观。

  企业的浪费很大程度上在库存

  《新智囊》:按照您的观点,企业要提升利润,真正的运营成本是不能砍的,而是应该增加?

  韩永生:现在存在这么一个事实,企业利润有很大的水分。原因就是很多企业的产品都压在库存了,投下去的钱都卡在库存中,不能形成现金流。所以对于很多企业来说,最大的问题就是如何解决库存。举个例子,业界有一句玩笑话,说福特的工厂就好像一个宰牛场,把一头牛牵进去,出来的是罐头。福特流水线的特点是卡在系统中的钱最少,没有任何库存,这使得企业内部的运作效率达到最高境界,但缺点就是没有个性化生产,所有的车子都是黑色的。而后来的丰田公司设计了丰田流水线。丰田生产方式的创始人去参观超市,超市里有各式各样的商品,柜台上一卖掉仓库就立即补上,但是你要买的各式各样的商品都能买到。于是他就改进了福特流水线,变成了一个可以生产各式各样商品的流水线。实际上是应用了看板管理。

  《新智囊》:根据最近的消息显示,丰田公司在2008年超越昔日老大通用,登上了销售冠军的宝座,但是却出现了70年来的首次年度营业亏损,达4000亿日元。这是否说明了他们的流水线还是存在问题?

  韩永生:其实丰田的问题也是出在了库存上,但他们的货不是压在自己的工厂里,而是压在了经销商那里了。

  库存的问题怎么解决?我们看看中关村电脑城是怎么卖电脑的。企业在电脑城地下有一个仓库,楼上所有门店都是它的代理,他们要拿货都到仓库来拿,拿的货越多,返给的折扣也就越多,这样经销商就没有库存了,有了单子才下去拿货,虽然这样的折扣比较少,但是经销商的钱不会卡在系统中了,这就解决了库存的问题了。

  《新智囊》:这实际上是运营模式的改变。但为什么在运营模式的改变上很多企业不敢轻易去尝试?是否运营模式上的改变带来的组织架构、业务流程等方面的改变让企业无法适应?其中的难点是什么?

  韩永生:为什么改变运营模式就这么难?就是因为工厂的模式还没有改变。拿服装企业来说,传统方式是,一年订四次货,订完货后工厂生产就有了订单,接下来大幅度地生产采购就行了。但改变模式后,经销商就会小批量地拿货,好卖的就拿,不好卖的就不拿,而且要的时候都是以最快的速度要货,那工厂就不乐意了,这样我还怎么生产呢?这样看起来单个工厂赚的钱少了,

  但却让整个企业或者整个供应链所产生的利润增加了数倍以上。

  传统大批量生产需要转变为多品种小批量的生产方式,挑战了原有的生产方式。比如原来大批采购,现在是小批进货,我在珠海帮助一个服装企业把库存降低了50%,我们把一个工厂两个车间的产能都包下来,没有订单就不要干活,工资照发,但是订单一到就立即生产,马上交货。

  企业的竞争力需要系统思维

  《新智囊》:那么您认为企业应该如何提升在市场上的竞争力?

  韩永生:企业要想在市场上具有竞争力,必须具备系统思维。我解决问题的思路就是“黑手党提案”。在这个全球的冬天,如果你拥有“黑手党提案”,那么客户就无法拒绝你给他产生的巨大价值,同时竞争对手也无法在短期内模仿,那么你就会在市场上无往而不胜。关键是我们怎样拥有“黑手党提案”?

  第一,要研究自己所在行业的传统行规,找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题,他们也没有解决掉,如果你解决了客户一定会优先选择你。

  第二,竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益,修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害,所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。

  第三,寻找到双赢或者多赢解决方案,做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。

  第四,将新的行规推向市场,给客户带来不可抗拒的好处,那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦,于是再调整、解决,如此循环下去。

  《新智囊》:您曾经说过,企业是个系统,所有的环节都应该为系统效益的最大化来服务。但是现在很多企业在管理上把系统都拆分成子系统。每个子系统都为自己部门的利益最大化来服务,这样一来,企业内部就产生了巨大的内耗,最后系统的输出却变得很小。制约系统产出值的关键因素是什么?

  韩永生:在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈,如果要砍成本,瓶颈的产出是不能影响的,其他环节可以压缩。瓶颈环节的产出要保护、要提升。投资必须投在瓶颈上,投在非瓶颈都是浪费。

当前共有 0 人发表了评论.